Неотъемлемой частью деятельности компании является дебиторская задолженность (ДЗ). Она является следствием определенных действий или бездействия контрагента (дебитора) по отношению к компании. Негативные последствия состоят в том, что средства, составляющие ДЗ, не участвуют в обороте. Просрочки платежей приводят к кассовым разрывам (недостаток сумм поступлений от клиентов (покупателей) ведет к задержкам оплат поставщикам, платежей в бюджет и внебюджетные фонды). Риск кассовых разрывов уменьшается при условии, когда деньги от покупателей поступают в большем объеме и до того, когда наступает срок оплаты поставщикам.
Внутренний контроль и управление ДЗ и КЗ создают условия для обеспечения устойчивой и эффективной деятельности компании. Имея полную и актуальную информацию о рисках ДЗ, руководство и сотрудники компании могут принимать необходимые управленческие решения.
На этапах работы с неблагополучными контрагентами функции между подразделениями компании (по продажам, закупкам, финансового, юридического и др.) должны быть четко распределены.
Например, функционалом можно предусмотреть обязанность сотрудника (отдела сбыта) о напоминании клиенту о дате платежа. Срок напоминания устанавливают в ЛНА по работе в ДЗ (например, за три рабочих дня до окончания срока действия договора).
В случае незначительной (до 7 дней) просрочки платежа отдел сбыта выясняет причину задержки, а финансисты готовят и согласовывают график погашения простроченной задолженности (предусмотреть возможность формирования такого графика. Топ-менеджер, который руководит закупками и продажами, маркетингом и логистикой компании (коммерческий директор), принимает решение о прекращении дальнейших отгрузок.
В системе 1С:ERP реализована автоматическая блокировка действий и запрет на работу с таким контрагентом до погашения задолженности.
Регламент
В средних и крупных компаниях организация системы планирования и управления ДЗ и КЗ регулируется регламентами.
Регламентом устанавливают:
- этапы процесса формирования нормативных уровней (НУ) ДЗ и КЗ;
- схему бизнес-процессов формирования НУ ДЗ и КЗ по подразделениям (филиалам) и в целом по компании;
- порядок управления расчетами по договорам.
Типовыми условиями расчетов с контрагентами могут быть:
- 100 % предоплата;
- этапность в соответствии с условиями расчетов;
- промежуточные платежи;
- взаимозачеты;
- одномоментные расчеты (осуществляются путем одномоментной оплаты своих обязательств и возвращения денежных средств в счет имеющейся просроченной ДЗ).
Основные качественные характеристики работы крупных компаний по планированию и управлению ДЗ и КЗ (понятность, сопоставимость, уместность и надежность) должны соответствовать МСФО и РСБУ.
Задачи
Работу по управлению начинают с анализа ДЗ и КЗ. Устанавливают наличие просроченной задолженности**. Анализируют соотношение сумм и сроков поступления ДЗ и погашения КЗ. Проверяют выполнение сотрудниками регламентных и контрольных процедур.
**В 1С:БУХ 8.3 предусмотрены функционалы («Расчеты», Анализ субконто», позволяющие вести аналитику по взаиморасчетам, анализировать задолженность (оплату). В разделе «Руководителю» формируются управленческие отчеты, в т. ч. динамика задолженности покупателей, задолженность по договорам и срокам долга.
Нормативы и качество ДЗ определяют:
- по направлениям продаж (покупатели и заказчики, основные и вспомогательные виды деятельности, прочие дебиторы, авансы выданные, в т. ч на капвложения);
- по сумме (общая задолженность, просроченная задолженность);
- по доле просроченных долгов.
Нормативы и качество КЗ определяют:
- по поставщикам и подрядчикам (в т. ч. по инвестиционной деятельности), по прочим кредиторам, авансам полученным;
- по сумме (общая задолженность, просроченная задолженность);
- по доле просроченных долгов.
В планировании работы, направленной на снижение риска сбоев в работе, важно сбалансировать ДЗ и КЗ по суммам и периодам оборота. Планирование в первую очередь решает задачи:
- сокращения финансового цикла (на худой конец недопущение его роста);
- недопущения злоупотреблений дебиторами и предъявления исковых заявлений от кредиторов.
Этапы
Работа по оптимизации процесса управления ДЗ и КЗ может включать в себя следующие этапы:
- анализ сроков отсрочек покупателям. На этом этапе решают, кому отсрочки можно сократить, а кого можно перевести на предоплату;
- анализ кредитных лимитов. На этом шаге определяют возможность сокращения лимитов и условия, на которых это можно сделать;
- переговоры с покупателями и их информирование о предстоящих изменениях условий работы;
- анализ условий закупок. Согласование с поставщиками возможности увеличения отсрочки платежей;
- подготовка проектов договоров (ДС к договорам) с измененными условиями и согласование их с контрагентами;
- согласование с банками возможности оформления банковских гарантий. При использовании факторинга – планирование переговоров с факторинговыми компаниями;
- пересмотр (при необходимости) бизнес-схемы работы с покупателями и поставщиками и внесение изменений в регламент.
Нормативные уровни (лимиты)
Задолженность (как ДЗ, так и КЗ) считается качественной, если нет просроченных и безнадежных долгов. Но просрочки могут возникать по техническим причинам, независящим от покупателя, поэтому ДЗ допустима. Кроме того, ДЗ является коммерческим кредитом для клиентов компании, причем порой более дешевым, чем банковский кредит. И клиенты в кризисных ситуациях стараются максимально использовать эту возможность.
Задача компании – определить максимально допустимый уровень ДЗ или кредитный лимит. Можно установить лимит для групп или категорий клиентов в зависимости от продолжительности работы с контрагентом. Другой вариант – определить максимальный срок отсрочки, условия пересмотра лимитов.
Крупные компании разрабатывают регламенты и методики определения, согласования и мониторинга кредитных лимитов контрагентов. При рассмотрении возможности заключения договоров с контрагентами на отличных от типовых условиях расчетов, крупные компании используют методику скоринговой оценки кредитного рейтинга контрагентов.
Кредитный лимит по скорингу рассчитывается по формуле:
|
|
|
|
|
еКРмод - 1 |
|
КЛ |
= |
БА |
х |
_________________ |
|
|
|
|
|
е - 1 |
где:
КЛ – кредитный лимит;
БА – базовая сумма авансирования контрагента;
КРмод -корректировочный процент в соответствии с кредитным рейтингом контрагента (%) (от 10 % до 100%);
е - экспонента (математическая константа, е~2.7).
Например, базовая сумма авансирования контрагента составляет 2 000 000 руб. В соответствии со скоринговой оценкой рейтинга контрагент получил 60 баллов (по значениям индексов в СПАРКЕ: 20 баллов – индекс должной осмотрительности, 20 баллов – индекс финансового риска и 20 баллов – индекс платежной дисциплины (преимущественно своевременная оплата)). Таким образом, кредитный лимит контрагента, скорректированный с учетом кредитного рейтинга, составит:
|
|
|
|
|
е60% - 1 |
|
957 000 |
= |
2 000 000 |
х |
_________________ |
|
|
|
|
|
е - 1 |
Кредитный лимит в сумме 957 000 руб. это и будет расчетная величина максимально приемлемой ДЗ контрагента на годовой период.
Для управления ДЗ полезно отслеживать ее структуру в разрезе увеличения числа долгов с длительной отсрочкой (от 61 дня и более). Для этих целей формируют реестры с общей суммой задолженности и разбивкой суммы задолженности по периодам возникновения
Такой анализ дает возможность финансистам компании понять, какие долги составляют существенную долю. А выяснение причин, которые привели к возникновению долгов со сроком возникновения более 120 дней, поможет выработать план ритмичного финансирования в целях недопущения кассовых разрывов из-за таких отсрочек.
Отслеживание динамики ДЗ и КЗ
Изменение величины ДЗ и КЗ можно отследить по отчетам о их динамике (за месяц, поквартально, за иной период). Отчет можно сформировать на основании средних данных о задолженности, выделив просроченные долги. Наличие просроченной задолженности может указывать на нерациональное предоставление отсрочек платежей отдельным покупателям, некачественную проверку финансовых документов новых клиентов и слабую систему контроля текущей ДЗ. Если доля просроченной ДЗ увеличивается или остается на прежнем уровне, нужно пересмотреть порядок управления ДЗ и усилить контроль исполнения текущих обязательств покупателей.
Если добавить в отчет данные о выручке по соответствующим периодам, то можно рассчитать коэффициенты оборачиваемости ДЗ и КЗ. Для этого сумму выручки делят на сумму ДЗ или КЗ. Рост оборачиваемости ДЗ по сравниваемым периодам может свидетельствовать о несоблюдении регламента предоставления отсрочек платежей покупателям. Увеличение оборачиваемости КЗ может говорить о необоснованных закупках сырья и МПЗ при невысоком уровне реализации в компании.
Если выручка и ДЗ снижаются, а КЗ остается на прежнем уровне (хуже того – растет), то это может свидетельствовать о риске потери ликвидности.
Если поступления от покупателей не покрывают выплат поставщикам, нужно пересмотреть договорные условия с контрагентами.
Сравнивая темпы роста выручки и темпы роста ДЗ, можно сделать вывод о проблемах с возвратом ДЗ.
