Сегодня сложно найти среди управленцев людей, не знакомых с термином «управленческий учет». Однако сколько людей, примерно столько же и вариантов понимания, что это такое. Кто-то предпочитает называть этим термином внутрифирменный учет для собственника (как он полагает — истинный, достоверный). Кто-то уверен, что управленческий учет — это учет товаров в различных разрезах; кто-то убежден, что управленческий учет — это то же самое, что бухгалтерский, только шире. Получается, что в управленческом учете как-то причудливо соединился менеджмент и маркетинг, сбыт и закупка, бухгалтерия и планирование и все это зиждется на базисе стратегического управления. Собственно говоря, так оно и есть.
Управленческий учет — это система планирования и координации. Это неотъемлемая часть менеджмента, в том числе финансового. Эта разветвленная и многоуровневая система включает в себя стратегию, механизм и инструментарий. Для применения управленческого учета не имеет значения размеры организации. Эта система приспосабливается как к малому предприятию, так и к крупной корпорации. Только набор инструментов разный. Для маленьких — можно обойтись самым необходимым, для больших — арсенал довольно объемный, к тому же усилиями соискателей научных степеней постоянно пополняется.
Надо отметить, что модное нынче направление управленческий учет все-таки не имеет маститых «родителей», хотя на эту роль претендуют многие и зарубежные и отечественные ученые. А поскольку нет полноценного авторитета, то каждый претендующий на эту роль, проталкивает свое понимание и свою трактовку. Отсюда и разветвление по разным направлениям управленческой деятельности.
Надо сказать, что в современном управленческом учете меньше всего учета. Неплохо бы для этой управленческой системы придумать новое название. Иначе при всем своем многообразии управленческий учет ложится на плечи главного учетчика — бухгалтера. Современный бухгалтер владеет методом бюджетирования, разрабатывает системы сбалансированных показателей, рассчитывает ключевые показатели эффективности, организует сбор информации по товарным потокам, проводит АВС-анализ, наконец, управляет затратами. Добавим к этому управление денежными потоками, расчет стоимости капитала, приправим расчетом ТЭО кредита и кое-что по мелочи и получим финансового менеджера. Так есть ли разница между главным бухгалтером и финансовым директором (менеджером). В современном разделении труда разницы практически нет. Если финансовый директор несколько пренебрежительно относится к бухгалтерскому учету (внутренне понимая, что это ограничитель его буйной фантазии), то главный бухгалтер с тоской и внутренним сопротивлением вынужден заниматься бюджетированием и финансовым анализом.
Так может или не может Главный бухгалтер, находясь в подчинении у финансового директора, полноценно отвечать за постановку управленческого учета? Возможно, ответ на этот вопрос мы получим, обратившись к истории, не такой уж отдаленной, и к опыту постановки управленческого учета, ну скажем, американского. Тут уж нам без корифея Чарлза Хорнгрена не обойтись. Этот великий ученый в своем фундаментальном труде «Бухгалтерский учет: управленческий аспект» совершенно четко ориентируется на главного бухгалтера, как ведущего управленца, отводя ему самую высокую руководящую роль в постановке управленческого учета. Он и глава бюджетного комитета, и главный казначей, и распорядитель ресурсов. Главный бухгалтер в американской компании — фигура более, чем авторитетная и занимающая в иерархии ступеньку выше финансового директора. При такой системе управления становится понятной цель учета. Вся система учета работает на повышение эффективности менеджмента. Нам представляется, что перевернув привычную для российской экономики иерархическую подчиненность, мы повысим эффективность финансового менеджмента. Подчинив всю систему управленческого учета главному бухгалтеру, мы создадим ключевую мотивацию. Главный бухгалтер будет заботиться о такой постановке учета, которая позволит ему создать систему информационных потоков, приспособленных для анализа и принятия управленческих решений как тактического, так и стратегического характера. При этом ему придется вникать в бизнес-процессы, в вопросы финансового и управленческого анализа. Поднимается и роль управленческого учета как системы сбора, систематизации, обработки информации с целью анализа, планирования и координации деятельности всех подразделений предприятия. Финансовый менеджер получает от Главного бухгалтера задания по обработке учетной информации, разрабатывает и предлагает финансовые критерии оценки эффективности бизнеса. Наряду с ним и другие руководители ключевых направлений деятельности организуют свои потоки информации, необходимой для эффективного управления.
Возможно, возникнет вопрос, почему именно Главный бухгалтер должен возглавить все направление управленческого учета? Не будет ли эффективнее создать особое подразделение и назначить соответствующего руководителя? Как показывает многолетняя практика внедрения управленческого учета, такой подход не эффективен, поскольку порождает бюрократию. Подразделение, созданное для повышения эффективности всего бизнеса, работает только на себя, создает ореол незаменимости, значимости, в результате чего обременяет остальные службы непомерным количеством отчетности, планов, бюджетов, не учитывая разницы между управленческим учетом и вмешательством в оперативную производственно-коммерческую деятельность. Конечно, и Главный бухгалтер может создать непомерную бюрократическую систему. Однако тут опасность меньше, поскольку Главный бухгалтер наряду с первым лицом несет ответственность не только за процесс, но и за конечный результат работы всей компании.
Готов ли российский Главный бухгалтер к такому повороту? Пока что нет. Российский бухгалтер обременен сверх меры налоговым учетом, фактически исполняя роль внештатного сотрудника налоговой службы. Время на обслуживание функций налогового контроля, включая встречные проверки, стремительно увеличивается и уже достигает по некоторым оценкам две трети рабочего времени бухгалтерии.
Работая с системой управленческого учета, бухгалтер должен использовать хорошие программные продукты. Ему потребуются знания в области анализа, планирования, контроля, а также инструменты для претворения этих знаний в жизнь. Среди программных продуктов западных производителей много программ, предназначенных для управления. Однако все они грешат главным недостатком: они включают в себя уже «вшитые» управленческие решения. Но разработчики использовали эмпирический опыт западных, в основном, американских компаний, да еще и достаточно отдаленный по времени. Даже американские компании сильно изменились за последние десять лет, а российские и вовсе не похожи на американские. Программные продукты не адаптируются на русский менталитет, на приемы и методы ведения хозяйства в России. Кто-то скажет, что это хорошо, пусть россияне учатся жить по американским меркам. Но, повторюсь, американские компании тоже уже другие. Стандартные решения сроком годности десять лет — не годятся и для них. Наше мнение, надо использовать программные решения отечественных производителей. И не бояться ставить им задачи. Приходится соглашаться с мнением, что, при наличии в России программистов мирового уровня, в стране острая нехватка постановщиков задачи. Этому мало учат в институте, вернее совсем не учат. Среди главных бухгалтеров могли бы найтись достойные специалисты, но им надо разгрузить головы от непомерно частой отчетности и налоговых примочек. Избавив их от постоянных стрессов, можно предъявить им интересную и увлекательную работу — постановку управленческого учета в своей компании. А также и автоматизацию управленческого труда.
Бурмистрова Людмила Михайловна
К.э.н., доцент, профессор кафедры Финансового менеджмента ВЗФЭИ,
Аудитор, Президент компании «Сайнс Аудит»
